Развитие персонала подвержено моде больше, чем остальной HR

Бизнес столкнулся с неэффективностью культуры силы. Промышленники подменяют собой государство в профобразовании. А обучение персонала напрасно считают волшебной пилюлей от всех болезней... Эксперт по управлению организационной эффективностью, партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Григорий Финкельштейн рассказал BLH, как российские компании развивают своих сотрудников.

Григорий Финкельштейн
Руководитель направления «Управление организационной эффективностью» в «Экопси Консалтинг». Работает в компании с 2004 года. В 2009 — стал партнером. По базовому образованию — специалист по применению математических методов в экономике.

«Экопси Консалтинг»
Консалтинговая компания в области управления персоналом. Основана в 1989 году профессром МГУ Владимиром Столиным, его американскими партнерами и командой психологов из МГУ. Компания нсколько раз занимала первую строчку рейтинга РА «Эксперт» в области кадрового консалтинга в России.

Григорий, давайте зададим нашему разговору географический и хронологический контекст. Какие тенденции в развитии персонала доминируют на HR-рынке в России сегодня?

Первый тренд — персонализация. Раньше во всем мире развитие сотрудников было устроено так же, как и образование вообще: людей загоняли в одну и ту же школу и давали всем одинаковый набор знаний. Сейчас каждому сотруднику предлагают индивидуальные планы развития, свои направления образования. Вторая тенденция — появление новых способов получения знаний и навыков: электронные, смешанные и прочие. С момента, когда возникла возможность обучаться через интернет — слушать записанные на видео курсы, выполнять задания онлайн, — эйчарам стало проще обеспечивать ту самую индивидуальную траекторию развития.

Два этих тренда поддерживают друг друга и формируют сегодняшнюю картину российского HR. На Западе это давно случилось — в нашей стране происходит на наших глазах. Следующей ступенью развития отрасли станет саморазвитие: организация перестанет диктовать работнику, чему он должен учиться и какие дефициты знаний закрывать, а начнет спрашивать: «А чего ты сам хочешь?» На Западе такой подход уже распространён. Думаю, лет через десять он настигнет и нас.

Как бы вы описали «русскую модель» управления персоналом? Насколько она отвечает тем вызовам, на которые сегодня приходится отвечать российским бизнесам?

Традиционный для России способ управления людьми звучит так: «Я начальник — ты дурак. Ты начальник — я дурак». Это называется «культура силы» — и это основная проблема работы с персоналом в России.

В культуре силы любое развитие людей — угроза для руководителя. Поэтому образование сотрудников возникает лишь на следующем, более высоком уровне развития организации — в культуре правил. В ней организация строится как идеальная машина. Появляется запрос на стандартизованный подход: «Чтобы выполнять свою функцию, бухгалтер должен уметь то-то и то-то — давайте его этому научим».

На Западе культура правил продержалась с 1930-х по 1960-е. На её место пришла культура успеха. Здесь каждый человек должен давать максимум, а система образования ему помогает, обеспечивая индивидуальную траекторию развития. В России большинство компаний по-прежнему придерживаются мобилизационного подхода, присущего корпоративной культуре силы. А меньшинство — пытаются перепрыгнуть культуру правил, чтобы сразу оказаться в культуре успеха.

Насколько хорошо у них это получается?

Пока не очень. Культура успеха строится на проактивности сотрудников. А в России люди не готовы к активности. Вся тысячелетняя традиция воспитывает, чтобы они не управляли собой, а героически достигали сложных целей, поставленных начальством. Все наши сказки об этом: кто-то пришел и сказал, что «когда семь железных сапог сносишь, семь железных хлебов съешь, семь железных посохов раздолбишь в хлам, — вот тогда наступит светлое будущее». Человек в культуре успеха сам ставит перед собой цель, не ждет, когда кто-то сделает это за него.

Таких сказок у нас нет.

Нет. А человек в культуре правил просто пытается жить, как правильно. И русские фильмы — про героизм, а не про то, как человек сам жил нормально. В этом — большой вызов российскому HR. И изменение системы образования — один из инструментов, который помогает перевести людей в культуру более высокого порядка.

Этот инструмент может использоваться первым?

Думаю, да. Но он не должен быть единственным. Если не нажать на все возможные рычаги, эффективность перетаскивания людей в другую культуру будет низка.

Когда российский бизнес начал осознавать, что в современном мире культура силы больше не работает?

Пионеры пришли к этой мысли году в 2003-м. Из клиентов «ЭКОПСИ» первым это понял «Уралкалий». Сбербанк занимается преобразованиями около 10 лет. Но как массовое явление это произошло лет пять назад. Компаний, которые говорили бы, что в целом культура силы их устраивает, сегодня почти не осталось.

Как эти изменения в самосознании бизнеса отражаются на запросе, с которым компании приходят к вам в «ЭКОПСИ»?

У нас просто потрясающий рост запросов на трансформацию корпоративной культуры. Если в 2017 году таких запросов было около семи, то в этом — уже около тридцати, а год еще не закончился. Одни не успевают за инновациями в своей отрасли. Другим нужна бо́льшая экономическая эффективность. Третьи устали, что сотрудники не предприимчивы. И, в качестве резюме, все говорят: «Нам нужно меняться».

Среди наших читателей много промышленников, менеджеров наукоемких производств. Со времен СССР производственная культура органически включает в себя инвестиции в развитие персонала в самом широком их понимании — от обучения до организации досуга и заботы о здоровье рабочих. Насколько эти старые модели применимы в новых условиях? Как они видоизменяются?

Промышленные предприятия в целом не стремятся (по крайней мере, в производственных подразделениях) уйти дальше культуры правил. Её главное современное воплощение — lean production. Принципы устройства рабочего места в бережливом производстве требуют четко выстроенной системы массового профессионального обучения.

Промышленники держат это в фокусе внимания: разрабатывают профессиональные требования, тестируют по ним сотрудников, обучают с учетом общей деградации профобразования в стране.

Деградация — тоже тренд?

Причем сильный. Есть целые отрасли, где негласное государственное поручение обязывает частные компании заново выстраивать систему профессионального обучения. Предприятия сами обеспечивают соответствие своих сотрудников профессиональным требованиям: создают программы, открывают внутренние корпоративные университеты. Речь не только о восполнении дефицитов в среднем специальном образовании, но и о высшем образовании: инженеров не хватает больше, чем рабочих. Особенно ярко это видно в машиностроении, где вузы совсем не поспевают за технологическим прогрессом.

В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз констатирует, что «главным ускорителем роста является не продукт, не конкуренция, не технологии и не рынок — а люди». Что в современной России особенно хорошо работает на удержание людей?

Можно я цинично скажу? У каждого человека — своя кнопка. Одни годами работают там, где у них есть заботливые «родители», которые опекают и говорят, что делать. Другие гонятся только за деньгами. Третьи хотят самореализации.

Всё это одновременно, разом, ни одна компания дать не сможет. Компания всегда дает тот набор мотиваторов, который соответствует её корпоративным ценностям. По ценностям сотрудники либо отсеиваются, либо удерживаются.

Какие ценностные парадигмы сейчас наиболее распространены в корпоративном мире?

Первая — патерналистские ценности культуры силы. Сотрудников, выросших в этой культуре, в России достаточно много. Как и компаний, которые подходят этим работникам. Базовым методом удержания здесь является лояльность к конкретному руководителю.

Второй «тип» ценностей присущ компаниям, совершающим транзит в следующую корпоративную культуру. Они много вкладывают в то, чтобы сотрудники стали другими. Кто не может или не хочет измениться — уходят. Это могут быть блестящие специалисты, но перемен они не выдерживают.

Это два основных направления сейчас?

В общем, да. Но нужно понимать, что настоящее удержание всегда персонализовано. Оно относится к конкретному человеку — и тут возникает множество индивидуальных способов удержания. У нас есть клиент, крупная производственная компания, где кадровый резерв является не способом карьерного продвижения людей, а инструментом удержания. Принимая специалиста в резерв, компания показывает его значимость для бизнеса. Вместе с небольшой премией за вхождение в резерв это признание работает как тяжелый якорь.

По каким реперным точкам мы можем понять, что компания уделяет мало внимания развитию и обучению персонала?

Первый индикатор: всё новое компания покупает снаружи, а не «порождает» внутри. Если для того, чтобы нам сделать инновацию, мы должны нанять людей с рынка, — значит, с системой обучения и развития что-то не то.

Второй индикатор: из-за отсутствия квалифицированного персонала мы начинаем отставать от конкурентов.

Третий: на новые функции я нанимаю людей извне, а не перемещаю сотрудников внутри компании. А если я на старый функционал не могу найти людей внутри компании — значит, с развитием персонала совсем худо.

Можно ли посчитать возврат на инвестиции в обучение сотрудников?

Для этого есть знаменитая модель Филипса. А знаменита она своей замечательной статистикой. 20 лет назад, когда она была создана, 4% опрошенных организаций начали её применять, а 32% собирались начать использование её в течение двух лет. Почти два десятилетия спустя, в 2016-м, опрос повторили — и снова 4% компаний применяли модель Филипса, а еще 32% — собирались начать применять.

Если честно, я не верю в методики подсчета возврата на инвестиции в образование персонала. Непонятно, как можно адекватно это посчитать. Вот обучили мы человека, он стал из рабочего мастером — и что это нам дало? А вдруг на рынке был готовый мастер, которого мы могли нанять дешевле, и он был бы лучше? Мы же не знаем про это.

Мы не можем посчитать ROI, но можем оценить эффективность своей работы. Развивая людей, мы преследуем всего две цели — чтобы человек рос в своих функциях, и чтобы у человека при тех же функциях повышалась эффективность. Если один из двух параметров у специалиста растет, значит, мы учим его правильно.

Деловая пресса много пишет о «бирюзовых компаниях». Как вы считаете, являются ли бирюзовыми те российские компании, про которые чаще всего пишут — например, «ВкусВилл»? И как в них поставлено развитие персонала?

Я разговаривал с людьми, которые работали в «так-сказать-бирюзовых-компаниях». И считаю, что пока в мире нет ни одной настоящей бирюзовой компании. Просто некоторые бизнесы, живущие в культуре согласия, внедрили в менеджмент элементы самоуправления. Но при этом оставили в строю такие методы, как жесткая индивидуальная оценка по итогам года или видеоконтроль за сотрудниками. То есть, сохранили то, что прямо противоречит «бирюзовым принципам». В этом смысле бирюзовая компания — сродни коммунизму: в идеальной модели выглядит неплохо, но требует большой внутренней зрелости от сотрудников. Как коммунизм не получился из-за того, что люди не созрели, — так и бирюзовые компании пока невозможны. Может, всё ещё случится. Лет через сто.

Что же касается развития, то в бирюзовой компании развитие персонала как HR-направление — отсутствует. В этой культуре человек несет ответственность и за себя, и за компанию. Поэтому и развиваться должен сам.

От чего, кроме мечтаний о бирюзовых компаниях, вы бы предостерегли российских эйчаров и их начальников?

Два совета. Первый: не вестись на моду. HR очень подвержен ей. А обучение и развитие персонала — подвержено моде в 10 раз больше, чем весь остальной HR. Внедрить новую систему мотивации может быть опасно — а поучить людей чему-то новому совсем не страшно. Поэтому эйчары с радостью ищут новые модные программы, забывая о потребностях бизнеса.

Что в этой ситуации делать топ-менеджеру?

Заставлять эйчара проверять: «Мы не будем разворачивать эту программу на всех, пока не поймем, что пилотная группа повысила свою эффективность». В обучении и развитии тестирование на контрольных группах организуется проще простого.

А второй совет?

Не воспринимать обучение сотрудников как волшебную палочку. Когда бизнесмены понимают, что сотрудникам чего-то не хватает, они бегут к эйчару: «Не хватает предпринимательства — давайте поучим всех предпринимательству! Не хватает инициативы — будем учить инициативе. Как там программа про инициативу называется?». Обучение и развитие — это как полстакана водки выпить. Выпил — и сразу что-то поменялось. Вопрос: надолго ли? Не очень. Будет ли после этого лучше? Скорее, нет.

Не все менеджеры понимают, что обучение и развитие — лишь один из четырех рычагов, которые нужно задействовать для эффективных изменений. Пока не нажмете на все четыре, бизнес по-новому не поедет.

А что это за рычаги?

Первый: часть людей надо уволить. Если вы хотите изменений в организации, будьте готовы расстаться с активными противниками перемен.

Второй: придется менять организационную структуру. Человек не может вести себя по-другому, если он сидит на том же рабочем месте и выполняет свою работу так же, как делал её вчера.

Третий: кроме системы обучения и развития, трансформации должна подвергнуться и вся остальная HR-система. Мотивация, карьера, подбор — все это надо менять.

Четвертый: собственно, развитие персонала — трансляция нового людям.

Кто из компаний, находящихся в вашем поле зрения, эффективен в нажимании на все четыре рычага?

Я думаю, в России лидеры в работе с людьми — это «Сибур», «Газпромнефть», некоторые металлургические гиганты. Конечно, каждая компания по-своему расставляет акценты. Все они развивают людей, но по-разному. Одни строят компанию-машину, поэтому там чуть больший крен в сторону обучения. Другие мечтают стать развивающейся организацией, там больше акцента на развитии. В «Красцветмете», кстати, тоже происходят интересные HR-процессы. Так что ждем хорошего результата.

Текст: Данила Юсьма, Иллюстратор: Илья Кутовой
Материал опубликован в BLH № 3 (Business Lifehack, зима-весна 2019). 
При использовании материалов содержащихся на сайте Красцветмета ссылка на источник обязательна.